Procesos Administrativos

Planificación

Puede decirse que no existe actividad humana que garantice en su totalidad estar exenta de error. La misma condición de ser humano aporta cierto riesgo de que la acción no se cumpla tal como es deseada. 

A nivel empresarial existen distintas definiciones:

• Willburg Jimenez Castro: Es el proceso administrativo de escoger y relacionar los objetivos. Es entender el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
• George Terry: Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr con efectividad los objetivos deseados.

Aspectos de la Planificación 

Todo proceso de la planificación, supone el conocimiento del entorno donde la empresa se desenvuelve; siendo esta la forma de entender la realidad y establecer así acciones que le permitan alcanzar sus objetivos, es decir, se debe tener información sobre la economía del pais, los aspectos legales, tecnológicos y sociales, la competencia en el mercado, datos sobre clientes y consumidores; entre otros de interés, a fin de que sean considerados al momento de elaborar un plan.

• Que: Acciones a tomar: Capacitación de Vendedores, Ampliación de Mercado, Nueva Campaña Publicitaria.
• Para que: El hecho que se origino en la planificación
• Como: La manera como se van a cumplir las acciones
• Cuando: El momento para ejecutar las acciones
• Quien: Las personas involucradas en las acciones
• Donde: Espacio geográfico, zona o cuidad donde se actúa.

Tipos de Planificación

1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

• Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
• Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
• Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
• Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.
• Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.
• Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
• El planificador es “omnisciente”.
• Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa (Países de Latinoamérica).
• Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

• Es una herramienta para el cambio social.
• Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
• Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.
• Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es incierto.
• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
• Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
• Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional esperado.
4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico – operacional).

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

• Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como principio rector.
• Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
• Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y externa.
• Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización (Autopoietico).
• Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
• Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la acción.
• Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.
• Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
• Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los riesgos que ello supone.
• Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.
• Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas basicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de selección.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características están:

• Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.
• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
• Trata con actividades normales programables.
• Se maneja información interna y externa.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Cubre períodos cortos.
• Está orientada hacia la administración de recursos.
• Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

 Importancia 

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.

Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado,  existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.

Organización

La organización al igual que la planificación es un elemento de la administración. Esta lleva implícita la conformación de unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Para la mejor comprensión de lo que es la organización, debe tenerse presente que este termino se usa de forma muy diversa en la administración.

Dentro de la teoría clásica, la organización es vista como una estructura formal y de lineas predeterminadas de autoridad y responsabilidad, es decir, comprende todas la relaciones formales e informales dentro y fuera de la empresa, que tienen relación con el comportamiento de los empleados, también es vista en el sentido de empresa como una institución para alcanzar metas.  

Organigrama

Un organigrama  es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

• Desempeña un papel informativo.
• Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

Departamentalizacion 

Surge como consecuencia de la descentralizacion, lo cual es un proceso que implica dispersión de la autoridad o delegación de la misma para garantizar un mejor funcionamiento y rendimiento, sobre todo si se trata de una empresa grande.

                                                 Dirección

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. 

De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Tipos de dirección

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.

                                  Características de un buen gerente 

Conocimiento: Un buen gerente tiene que tener un conocimiento especializado de una materia ya sea sobre la administración de un negocio o sobre algún tema técnico específico, pero ese conocimiento es diferencial y hace que tanto sus empleados como sus clientes lo respeten.

Pensamiento estratégico: Los buenos gerentes son capaces de tener una visión de hacia donde quieren llevar su empresa o su equipo de trabajo más allá de la operación del día a día con una mezcla de imaginación y técnicas de planificación se puede diseñar el futuro de una manera razonablemente sólida.

Liderazgo: Una vez que han definido dónde llevar a la compañía son capaces de convencer a sus equipos de que ese es el lugar al que hay que ir y que las personas involucradas trabajen en esa dirección.

Actitud: Los ejecutivos exitosos tienen una actitud positiva hacia el triunfo. Creen en el éxito como algo factible y saben que aunque la realidad es dura son capaces de manejarla saben que están haciendo un trabajo excelente y que marcan un punto de inflexión en el recorrido de sus empresas pero no alardean de ello sino que reconocen la importancia de su equipo.

Resultados: Al final, todos los conocimientos, actitudes y habilidades tienen un fin: obtener resultados los resultados son los que dan credibilidad al gerente, a sus conocimientos, a la planeación estratégica que haya diseñado, a su liderazgo con el equipo y a la actitud positiva con la que hay que enfrentar los retos personales y profesionales a los que nos enfrentamos en nuestros negocios.

• Comunicación/habilidades para escuchar.
• Habilidades de liderazgo efectivas
• Confianza en sus empleados para que hagan bien su trabajo
• Inteligencia
• Flexibilidad y buena comprensión
• Habilidades para trabajo en equipo y temperamento equilibrado.
• Interés en el desarrollo del empleado
• Capacidad para compartir el éxito (y los fracasos)
• Éxito en encontrar y retener nuevo talento

Ejecución

Es llevar a cabo una actividad planificada y organizada previamente con el fin de darle ejecución es decir de accionar, es el caso de lo que podemos ver en empresas de diferentes tipos; como por ejemplo seria una empresa productora, tienen un objetivo de producir el doble del producto y por ello planifican y organizan lo que tendrán que usar como lo es el tiempo, materiales y el recursos humanos (sus trabajadores). por lo que accionan lo que accionan y/o ejecutan su objetivo. 

Teorías de la ejecución

• Jerarquía de las necesidades de Maslow.

De acuerdo con A. H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza, y surgen en una secuencia definida; Maslow describe las necesidades humanas atraves de una pirámide, en la cual están distribuidas de acuerdo a la importancia e influencia que estas tienen en el comportamiento humano. Maslow presenta de manera breve y después interpreta estas necesidades. Maslow deja las necesidades fisiológicas  en la base de la pirámide; en este grupo de necesidades se incluye como de alimento, descanso, abrigo o el deseo sexual. Constituye el nivel mas bajo de las necesidades humanas, están relacionadas con la subsistencia de los empleados y se requiere la satisfacción de dicha necesidad. Su principal objetivo es la urgencia ya que cuando una de ellas no es satisfecha domina los impulsos de la persona y la hace reactiva hacia cualquier circunstancia del ambiente laboral. Por ende las necesidades de seguridad son las necesidades para evitar riesgos o daños físicos en el trabajo; también sirven para sentirse seguros y protegidos dentro de la empresa. Por lo cual las necesidades sociales comprenden que el humano es social por naturaleza así que se enfoca en que el individuo se relacione con otros; con aspectos afectivos y participación social. Dentro de esta necesidad tenemos la necesidad de comunicarse con otras personas, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de entre otras por ello la necesidad de consideración y de estima también comprende que todo individuo necesita sentirse útil y necesario, no solo consigo mismo si no también con los demás.

• Teoria Z

William Ouchi publico su teoría en 1981, justamente cuando proliferaban las comparaciones poco favorables para E.U. entre las organizaciones y la gerencia de esa nación y sus equivalentes japoneses;  como estudiante de ambos tipos de gerencia, Ouchi aisló las diferencias fundamentales entre ellas y trato de combinar con éxito ambas. Esta teoría supone que la vida de un trabajador debe ser vista como un todo y no como una personalidad  dividida, maquina entre las 9 y las 18 horas y humana antes y después del trabajo. Ouchi sugiere que las condiciones de trabajo humanízate no solo aumenta los beneficios y la productividad de las empresas, sino que también contribuyen a aumentar la autoestima de los trabajadores. Esta teoría propone reorientar la mirada hacia las relaciones humanas en el mundo empresarial. Aunque Ouchi no la ha caracterizado claramente, podemos hacernos una idea general de su teoría mediante el siguiente retrato; Un gerente seguidor de la teoría Z cree que a la gente le gusta ser aceptada, trabajar en un grupo y se encuentra más cómoda con las soluciones que el grupo ha discutido, analizado y decidió implantar. El papel del gerente es el de participar democráticamente en las actividades de los trabajadores, dirigir mediante el ejemplo de un lugar de usar directrices y proveer el apoyo necesario para facilitar los trabajos que se están llevando a cabo. El ser humano promedio desea ser informado y consultado, compartiendo igualmente la responsabilidad, la autoridad y las recompensas, y tiene la voluntad de sacrificar sus deseos individuales por el bien común del grupo. Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en prácticas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaron los embates del crecimiento globalizado. Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. 

La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes (incentivos, cooperación, proximidad, confianza, etc.) favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados; por ende los empleados entran a un circulo de calidad; un circulo de calidad es un pequeño grupo de empleados del mismo lugar de trabajo que han sido adiestrados para identificar y analizar problemas vinculados a sus propias tareas y una vez completado el análisis y formulada una solución, se presenta a la administración de la empresa las recomendaciones pertinentes. La idea de los círculos de calidad motiva mediante la participación, tratando de satisfacer las necesidades superiores y utilizando los factores motivadores; los empleados obtienen el reconocimiento, asumen responsabilidades, cumplen una labor útil y llegan a comprender mejor a su empresa. Ouchi también habla de tres aspectos fundamentales que Son tres los principios básicos de la teoría Z; que son la confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo, igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño; por ello la atención a las relaciones humanas son una función directiva de carácter continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano.

Formas de recompensas

La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus estrategias. Las recompensas y los incentivos  son una parte dominante de la vida de las organizaciones al igual que desempeñan un papel importante en la sociedad en general.

•  Recompensas informales.

Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del desempeño. Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados son: Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las preferencias personales del individuo; recompénselo en una forma que para él sea verdaderamente satisfactoria. Así como adecuar el premio a lo logrado. Para que el refuerzo sea eficaz ante un buen  desempeño se debe tener presente cuánto significa el logro del empleado. Para ser eficaces, las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como se logra el desempeño o el resultado esperado. Las recompensas que se demoran semanas o meses no lograr motivar a los empleados. Siempre se debe decir por qué se les está otorgando la recompensa; es decir, colocar el logro dentro de un contexto.

• Recompensas por acciones y logros específicos.

Muchas empresas recompensas especialmente las realizaciones que son importantes para toda la organización, tales como las ideas para ahorrar costos, el  servicio excepcional al cliente y el logro de de un objetivo determinado de ventas, Una de las recompensas más frecuente en la mayoría de las organizaciones es la del “Empleado excepcional” o “Empleado del mes”. Para que el personal sea productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeño eficiente debe ser altamente valorado y recompensado. Cuando un equipo de empleados obtiene un logro hay que recompensar a todo el equipo. Si sólo se expresa reconocimiento al líder o al integrante de mejor desempeño, el grupo tiende a perder motivación.

• Recompensas Formales.

Es una de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por iniciativa propia para mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o un elogio en público puede ser una manera significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si esa es la única forma de reconocimiento que utiliza el gerente, perderá muy pronto su eficacia.
Puede considerar como regla básica lo siguiente: por cada cuatro recompensas informales (por ejemplo, un “muchas gracias”), debe otorgarse un reconocimiento un poco más formal (por ejemplo, un día libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse una todavía más formal (por ejemplo, una placa o un elogio en público durante alguna reunión de la empresa) y así sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascensos asignaciones especiales.

Control

El control es una de las etapas principales de la administración, ya que, aunque una empresa cuente con excelentes planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente; el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

según estudios realizados el control es:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Tipos de Control

• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,mientras que se realización corresponde a la función de control.

• Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

• Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. 

Fases de control

• Observación del desempeño: Para controlar el desempeño, es necesario por lo menos conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios.

• Comparación del desempeño con el estándar establecido:                                       Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.

• Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado: Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control.

Instrumentos del control

La aplicación de técnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.

Las más empleadas para efectuar el control son:

• Informes
• Actas de conferencias de cualquier naturaleza.
• Estudios de tiempo y movimiento.

Pueden ser de la siguiente naturaleza. Estadísticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, periódicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de producción, de calidad, de realizaciones.